Leidenschaftslose Organisationen

Von Frank Dievernich

Leidenschaft umfasst ein ganzes Bündel von Eigenschaften, Verhaltensweisen und Vorstellungen davon, was als Leidenschaft zu verstehen ist. Wer von Leidenschaft spricht, hat unterschiedliche Bilder vor Augen, immer gekoppelt an Personen, die selbst als leidenschaftlich beschrieben werden – oder deren Verhalten. Oft taucht Leidenschaft auch in einem erotischen, sexuellen Kontext auf. In jedem Fall aber stellt Leidenschaft einen Gegensatz zur Rationalität dar. Wen die Leidenschaft ereilt, der plant nicht, denkt auch nicht – er fühlt. In den meisten Fällen gegen einen rationalen Plan, gegen die Vernunft oder alle griffbereiten Erklärungs- und Deutungsmuster. Von leidenschaftlichen Organisationen zu sprechen, mutet daher seltsam an, glaubt man an ihr rationales Programm.

Dabei agieren Organisationen durchaus leidenschaftlich, nur eben nicht in der sinnlichen Kategorie, wie das Personen tun. Organisationen sind wie das Negativ zum Foto: das Gegenteil. Die Persönlichkeit, die eine Organisation durch ihre Werbe-, Marketing-, Corporate-Identity-Fachleute und vor allem durch die täglichen Sinngebungsprozesse der eigenen Mitarbeiter eingehaucht bekommt, ist menschliches Werk, eine menschliche Konstruktion. Je besser diese Zuschreibungen funktionieren, desto größer ist die Erwartungshaltung an die Organisation und ihr Enttäuschungspotenzial. Organisationen können mit den Wünschen und Sehnsüchten von Personen nichts anfangen. Was Organisationen ins Schwärmen bringen würde, würden wir Menschen am ehesten als bürokratisch, langweilig oder gar als abstoßend beschreiben. Welche Konsequenzen ergeben sich daraus für die Bestandteile, die Leidenschaft definitorisch ausmachen: Kreativität, Sexualität, Sensibilität und Wille? Und was bedeutet das in der Folge für die Organisation und ihre Bewohner?

Kreativität dürfen sich Organisationen nicht zuschreiben – sie können nur sehr bedingt kreativ sein, wenn man Kreativität als Fähigkeit versteht, aus bestehenden Elementen nicht immer das gleiche Gebilde, sondern neue Variationen zu formen. Es ist ein Leichtes, sich vorzustellen, wie aus den (Human-)Ressourcen einer Organisation auch anderes produziert, der Produktionsplan und -ablauf also umgestellt werden könnte.

Ein gefüllter Timer lässt kaum Raum für Spontaneität Foto: pixelquelle

In der Realität ist das natürlich nicht möglich, weil Organisationen nach einem bestimmten Entscheidungsprogramm ablaufen, das auf den so genannten Erwartungs-Erwartungen basiert und dazu führt, dass jede Operation im System zur Aufrechterhaltung des Systems beiträgt. Die Entscheidung für ein Produktionsziel und die darauf basierenden Entscheidungen, die beispielsweise den Produktionsablauf betreffen, determinieren die Organisation auf das selbst gesteckte Ziel. Das reduziert zum einen die Komplexität und absorbiert Unsicherheit, zum anderen schränkt es aber die spontane Variabilität ein.

Auf personeller Ebene ist ganz Ähnliches zu beobachten: Organisationen suchen Personen für bestimmte Stellen, die bereits vorgeben, welchen Aufgaben dort nachgegangen werden soll. Diese Personen wiederum offerieren sich der Organisation unter bereits eingeschränkten Fähigkeiten, nämlich jenen, die durch die Organisation als gesucht angegeben werden. Folglich weiß die Organisation über die Wissensressourcen ihrer Mitglieder nur, was sie im Hinblick auf eine Stellenbeschreibung wissen müssen – mit der Folge, dass das Potenzial der Kontingenz unbeobachtet und ungenutzt bleibt. Wenn Personen durch die hier skizzierte Beobachtungslogik der Organisation als Strukturen der Organisation verstanden werden, fällt es schwer, die strukturelle Lücke zu finden, durch die Kreativität in das System eingeführt werden soll, da es zuerst bedeutet, die Organisation zu irritieren. Aber das will sie nicht. Aus Sicht der Organisation kann es nur um die Sicherung der eigenen Reproduktionsfähigkeit gehen, und die erfolgt durch das Treffen von Entscheidungen, die sich wieder an Entscheidungen anschließen – ein blindes Prozessieren. Entscheidungen können folglich nur durch den kommunikativen Einwand menschlicher Wahrnehmung gestört werden. Eine Organisation benötigt also geeignete Stellen, um Wahrnehmungen anschlussfähig kommunikativ einbringen zu können. Die Notwendigkeit einer Anschlussfähigkeit an die Organisation führt dazu, dass für Kreativität bestimmte Foren existieren: wiederum also organisationale Strukturen, in denen kreativ gedacht werden darf, manchmal auch soll.

Teams sind ein solches Beispiel. Die Aufforderung zur Kreativität ist paradox. Sie zeigt aber, warum Kreativität nicht die Stärke von Organisationen sein kann. Warum gibt es dennoch Organisationen, die sich als besonders kreativ beschreiben? Schöne Beispiele hierfür sind in der Werbebranche zu finden, vor allem bei Agenturen. Auch sie sind Organisationen, in denen es Stellen und einen Produktionsplan gibt. Auch wenn die Menschen dort besonders „freakig“ erscheinen und sich selbst so beobachten, täuscht das dennoch nicht darüber hinweg, dass diese Selbstbeschreibungen ihren eigenen blinden Fleck andauernd mittragen. Werbeagenturen sind darauf aus, besonders innovative Ideen zu produzieren – das gehört existenziell zu ihrer Aufgabe. Vergleicht man sie aber untereinander, dann fällt auf, dass jede Agentur für sich nur eine bestimmte Art von Ideen und somit Kreativität produziert. Die einzelne Agentur kann nur das produzieren, was ihre eigene Struktur vorsieht. Dass Werbeagenturen kreativ erscheinen, hat vor allem mit dem ihnen vorauseilenden Vorurteil der Kreativität zu tun. Wer dieses Vorurteil von sich selbst pflegt, heuert dort auch gern an.

Erst außerhalb von Organisationen beginnen viele Organisationsmitglieder kreativ zu werden Foto: pixelquelle

Mit Sexualität kommt eine vielleicht ungewöhnliche Kategorie ins Spiel, die nun wirklich alles andere als eine organisationale ist. Trotzdem lautet die Hypothese: Auch Organisationen sind sexualisierende Gebilde. Wirkt sich diese Hypothese auch auf die Mitglieder einer Organisation aus? Und welche Auswirkungen auf den Erfolg einer Organisation stellen sich ein, wenn sie einen Kontext darstellen würde, der nach menschlichem Ermessen für die Mitglieder als anregend empfunden wird? Welche Auswirkungen hätte das für das gesamte Rekrutierungsverfahren? Es ist bekannt, dass Attraktivität bei der Wahl einer Organisation eine nicht unerhebliche Rolle spielt. Das wirft die Frage auf, wann und für wen eine Organisation als attraktiv oder gar als sexy zu beschreiben ist. Eine Eigenschaft wie spielerisches Handeln, die zugegebenermaßen ebenfalls zur Kategorie der Kreativität zu zählen ist, dürfte Sexualität charakterisieren. Zur Sexualität zählt aber auch der eher unromantische Faktor des Bestrebens nach Fortpflanzung. Dürften das Träumerische und das Spielerische ebenso wie die Vorstellungen von noch unerfüllten Wünschen – gebunden an die Attraktivität und den Reiz einer Organisation – am ehesten zur Erotik zu zählen sein, so ist der Fortpflanzungswille, also der Überlebenstrieb, eine rein sexuelle Kategorie des Ausführens, des Vollzugs, des Handelns. Schon befindet man sich mitten in einer Sexualität, die auf zwei Seiten vorzufinden ist und inkompatibel erscheint: auf Seiten der Organisation und auf Seiten ihrer Mitglieder. In diesem Licht erhält die Organisation einen sexuellen Status. Ob das den Mitgliedern gefällt, ist eine andere Frage. Organisationen reproduzieren sich durch Entscheidungen. Dieser Reproduktionsmechanismus ist gnadenlos, da er den Menschen keinen Platz zugedacht hat. Entscheidungen haben dazu geführt, bestimmte Organisationsstrukturen herauszubilden, in denen Mitarbeiter, in diesem Sinne vor allem Führungskräfte, durch die Organisation angeheuert wurden, um diese Strukturen durch weitere Entscheidungen zu stabilisieren. Es wird in den wenigsten Fällen danach gefragt, was Menschen von den Entscheidungen halten. Entscheidungen werden auf Grund von anderen Entscheidungen getroffen, und es ist bloß der Romantik der Menschen geschuldet, die glauben macht, dass sie zur Entscheidungsfindung beigetragen haben. Natürlich wäre es vermessen, so zu tun, als ob sie daran gar nicht beteiligt wären, aber ihre Rolle dabei ist doch wesentlich kümmerlicher, als weithin angenommen.

Die Entscheidungen benötigen das Organisationsmitglied als Wirt, durch den sie sich verbreiten können. Organisationsmitglieder sind daher stets unmerklich „vergewaltigte“ Wesen. Diese Unbemerktheit führt dazu, dass Organisationsmitglieder davon sprechen, dass eine Organisation ihnen gute Aufstiegs­chancen avanciert, dass sie ihre Vorstellungen einbringen können, nette Kollegen haben oder innerhalb der Organisation Freunde fürs Leben gefunden haben. Es ist ihnen aber nicht bewusst, dass sie alles in bereits stark vorgegebenen Strukturen tun, in denen ihnen zugestanden wird, so zu fühlen und zu handeln. Sogar das Maß an Möglichkeiten, wie stark man sich einbringen kann, scheint von vornherein definiert. Es bleibt auch unbemerkt, wenn eine Organisation ein ihr spezifisches Milieu herausbildet, das die Selbstähnlichkeit stärkt. Exoten in Organisationen bleiben Exoten. Wer als Person also gewillt ist, sich einer Organisation zu unterwerfen, die auf Reproduktion aus ist, setzt sich dem Primat des Entscheidungsvollzugs, des Handelns aus. Ein humaner Romantismus, der auf Spielen und Ausprobieren, auf ein „Trial-and-Error“, auf Fantasie und Beobachtung, ja gerade auf Reflexion setzt, wird in die Person und somit außerhalb der Organisation verortet.

So gesehen ist es nicht verwunderlich, dass die Organisationsmitglieder außerhalb der Organisation wesentlich kreativer erscheinen und zum Beispiel Hobbys nachkommen, die sie das machen lassen, was die Organisation zu verbieten scheint. Folglich sind hier zwei völlig unterschiedlich gelagerte Interessen vorzufinden, die nur schwerlich miteinander zu verbinden sind. Während die Menschen weiter von den Möglichkeiten schwelgen, reproduziert sich die Organisation ständig weiter.

Auch Sensibilität ist eine sinnliche Kategorie, bei der es um die Empfindungen von Wahrnehmungen geht. Man könnte auch sagen: Wer sensibel ist, nimmt wahr, dass er wahrnimmt. Wer nicht wahrnimmt, ist nicht sensibel – oder präziser ausgedrückt: Wer nur sich selbst wahrnimmt, ist ein Egomane. Was die Wahrnehmungsfähigkeit angeht, so verarmen Organisationen tendenziell parallel zum Anstieg ihres Alters. Dabei nehmen sich Organisationen selbst nicht wahr. Ihre Struktur trägt aber dazu bei, dass ihre Individuen die eigenen Wahrnehmungen nicht mehr platzieren können. Organisationen haben den Beobachtungsapparat der Mitarbeiter insofern sozialisiert, als dass nur mehr Wahrnehmungen in die Organisation kommunikativ eingespielt werden können, von denen die Organisationsmitglieder glauben, dass sie erwünscht seien. Ein solches Schema führt dazu, dass die Organisation zunehmend an einer Wahrnehmungsanämie leidet, und die Stellen, die innerhalb einer Organisation für Beobachtungen der internen wie externen Umwelt geschaffen wurden, nur bekannte Beschreibungen abgeben, also nicht mehr im Stande sind, wirklich Neues zu beobachten. Das Gleiche gilt für Kommunikationsforen, die zunehmend weniger genutzt werden. Oder dort, wo sie neu eingeführt werden, dazu führen, dass die Mitarbeiter tendenziell überfordert sind, neue Ideen zu produzieren. Sie haben in und durch die bestehenden Strukturen gelernt zu verlernen.


Verwaltung als Hort unkreativer Menschen?
Foto: Wannenmacher

Von außen ist so etwas bloß zu erahnen, und das Vorurteil, dass alle Menschen in Organisationen etwas „Graues“ haben, scheint, so gesehen, seine Berechtigung zu erfahren. In eine Organisation einzutreten, bedeutet tendenziell, sich einer Entziehungskur des eigenen Wahrnehmungsapparates zu unterziehen, die dazu führt, Kontingenz von Situationen nicht mehr zu erkennen. Man kann es aus Sicht der Organisation auch positiv formulieren: Die Organisation reduziert somit Komplexität auf ein handelbares Maß, damit die Formulierung und Erreichung von Organisationszielen, an denen sich das Handeln der Mitarbeiter verlässlich orientieren kann, überhaupt möglich werden. Natürlich kann gerade dadurch genau das Gegenteil erreicht werden. Empirisch kann festgestellt werden, dass Mitglieder einer Organisation immer gute Gründe kennen und sie argumentativ gegenüber denjenigen aufrechterhalten, die als Nicht-Mitglieder einer Organisation Veränderungen einfordern oder offensichtliche Unlogik nicht gelten lassen wollen. Sicher ist die naive Beobachtung das eine.

Das andere ist aber, dass Organisationsmitglieder gar nicht mehr in der Lage sind, Anderes wahrzunehmen und als mögliches (neues) Ziel gelten zu lassen – und das, obwohl Organisationen immer argumentieren, dass sie in einer turbulenten und dynamischen Umwelt unterwegs und stets bestrebt sind, nicht den Anschluss an den sich nicht planbar veränderten Markt zu verlieren. So gesehen kann der Organisation eine nahezu gefährliche Leidenschaft nachgesagt werden: Sie ist extrem leidenschaftlich, was die Aufrechterhaltung ihres Beobachtungsrepertoires angeht. Dafür ist sie extrem sensibel. Und dafür sind auch die Organisationsmitglieder sensibilisiert: Organisationen und ihre Mitglieder achten auf Entscheidungen, Entscheidungsstrukturen und deren Aufrechterhaltung. Aber vielleicht muss man bei der Beschreibung, dass Organisationen leidenschaftlich sind, Vorsicht walten lassen, da Leidenschaft eher eine gewisse Störrischkeit nach sich zieht. Leidenschaft macht blind – und das dürfte vor allem für die Wahrnehmungsfähigkeit gelten.

Ein letzter Punkt ist der Wille. Leidenschaft ist ohne den unbedingten Willen nicht zu denken. Wer einer Leidenschaft nachgeht, fühlt sich getrieben, er muss ihr nachgeben, was auch immer es ist. Leidenschaft kann dazu führen, unüberbrückbare Hindernisse zu überwinden. Wille wird im Organisationskontext aber oft dort verwendet, wo der Unternehmer eingeführt wird. Unternehmerisches Handeln heißt die Zauberformel, wenn es darum gehen soll, der Organisation neuen Schwung zukommen zu lassen. Letztlich steht dahinter die Vorstellung, die Organisationsstrukturen überlisten, sie überwinden und die bestehenden Erwartungserwartungen boykottieren zu können. Darin ist der Wunsch zu sehen, der Organisationsdynamik den Willen der Personen wieder zuzuführen und die Systemsachzwänge zu brechen. Dies widerspricht dem Willen der Organisation, denn dieser liegt in den Entscheidungen, an die sich weitere Entscheidungen anschließen – in dem Sinne, dass die Reproduktion der Organisation gewährleistet wird. Ein geschlossener Prozess, der nur wenig mit den Erfordernissen der Umwelt zu tun hat. Aber ein solcher Prozess kann dazu führen, dass eine Organisation sich gegenüber den Ansprüchen ihrer Umwelt vorübergehend erfolgreich widersetzen kann. Wie ist es sonst zu erklären, dass bestimmte Verwaltungs- und Bürokratieapparate überleben, obwohl ihre Umwelt immer lauter nach der Notwendigkeit von Veränderungen ruft? Auch Personen, die von außen eingestellt werden, um diesen Apparat zu zerschlagen, müssen sich oft den Strukturen und Erwartungen dieser Organisation beugen, wollen sie wirklich etwas verändern. Das allerdings funktioniert nur mit der Organisation.

Organisationen sind also in diesem Punkt als sehr leidenschaftlich zu beschreiben. Spannend und deutlich wird die Sache, wenn man sich die Kämpfe der verschiedenen Systeme anschaut: Personen mit bestimmten Ideen, Vorstellungen und Plänen von der Organisation auf der einen Seite und die Organisation mit ihren Strukturen und Plänen von sich auf der anderen Seite. Dort aber, wo sich eine Organisation durch die Ideen von mutigen Change-Managern wirklich erneuert hat, halten diese personellen Erfolgsstorys Einzug in das Gedächtnis und die Reproduktionsbemühungen der Organisation – und werden als Argument für die Sicherung der neuen Organisationsstruktur genutzt. Mit dieser Geschichte verfügt die Organisation über ein Signal, das sie symbolhaft nach außen sendet, um zum Beispiel Personen anzuziehen, von denen erwartet wird, dass sie Unternehmertypen sind. Deutlich wird: Die Leidenschaft und der Wille der Organisation sind wesentlich nachhaltiger als die der Personen.

Es wäre falsch zu glauben, dass man sich diesem Organisationsprozess entziehen könnte. Wer als Mensch aus einer Organisation entlassen wird, befindet sich sofort wieder in anderen Organisationen. Von der Schule in den Betrieb, dazwischen vielleicht in die Universität, am Abend in den Kegelverein. Es kann folglich nur darum gehen, den organisationalen Kontext auszuwählen und eine Entscheidung für den Grad der organisationalen Ausprägung und das jeweilige Ziel der Organisation zu treffen. Organisationsformen und die jeweiligen Sanktionsmechanismen können – wie das soziale Milieu – ausgewählt werden.

Vorurteile und Zuschreibungen werden dem Einzelnen überlassen, und Organisationen geben sich zum Teil diesen Vorurteilen hin, solange es für die eigene Reproduktionsfähigkeit wichtig erscheint. Auch in Zukunft dürfte also gelten, dass andere Personen und Persönlichkeitsmerkmale in einer Verwaltung – im Gegensatz zu einer Eventagentur – zur Geltung kommen. So gesehen arbeiten in Agenturen unter Umständen wesentlich kreativere und leidenschaftlichere Menschen als in Verwaltungen. Die Organisation selbst bleibt in ihrer Leidenschaftslosigkeit davon jedoch unberührt.